VALE LA PENA - LEALO CON CALMA
La experiencia demuestra que las organizaciones pueden analizarse como la interacción sistémica de cinco dimensiones: la estrategia, la cultura, los recursos, la administración y los mercados. Esta interrelación es la que se representa gráficamente en el llamado “modelo Penta”. La necesidad de contar con una estrategia ejecutable se deriva del cambio continuo y discontinuo en los escenarios, de la dinámica de la innovación, del desafío inevitable de los competidores y de la cada vez mayor complejidad interna de las empresas. Pero, además, internamente, las organizaciones tienden, especialmente las más grandes, hacia el fraccionamiento en compartimentos estancos. El objetivo del proceso de desarrollo y alineamiento estratégico es el de transferir a la empresa la capacidad de dominar el modelo Penta, para que los miembros de esa empresa dispongan de las mismas herramientas de diagnóstico y transformación que nosotros empleamos para ayudar en su desarrollo. Esto permite que nuestra función sea la de “pensar con ellos” y no la de “pensar por ellos”. Así es como defino mi rol como “copensor” y no como consultor. El copensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresa para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación, y que ésta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro. A diferencia del coach o del facilitador, el copensor transfiere la tecnología, el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organización desafía individual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, las hipótesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento dominaban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones. A diferencia del profesor, el copensor ayuda a aplicar. El copensor debe ayudar a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación, crecimiento y competitividad como vector de su estrategia de desarrollo sostenible. Pero hay todavía más. Las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El copensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles. Este modelo, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones tácticas y operacionales. En este sentido, los tres niveles de innovación - la estratégica, la táctica y la operacional-pueden ser de tres grados de profundidad: incremental, radical y disruptiva. La innovación incremental sería la de cómo hacer un televisor tradicional un poco mejor. La radical sería pasar a plasma o LCD. La disruptiva sería transmitir televisión por internet.
La estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas que toma cualquier organización. La primera es la “decisión de portafolio”, o sea en qué negocios pretende crear valor sostenible. La segunda es la “decisión de estrategia competitiva”, vale decir por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Además de las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro. Cultura. Es la matriz relacional-emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima que surge de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la posición de CELL – Chief Executive Learning , Leader- cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Recursos. Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan. Administración. Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución. Mercados. Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto, hoy y mañana. La principal responsabilidad de la alta dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Ligas entre pilares La estrategia resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor económico sostenible. Por otro lado, dado el posicionamiento de sus marcas en los mercados, éstas generan un efecto de “tracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La estrategia competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados (es decir, la tracción del posicionamiento de las marcas) y las habilidades distintivas (es decir la presión de la productividad en el empleo de sus recursos). Este es el eje horizontal de Penta: estrategia- recursos - mercados. Es el eje de la “formulación”. Veamos ahora el eje vertical de la “implementación- estrategia- cultura- administración”. La cultura puede ser endógena, orientada hacia la eficiencia (esto es: cómo hacer correctamente las cosas) o exógena, orientada hacia la efectividad (cómo hacer las cosas correctas). Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. De la cultura surgen los hábitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia. Desde el pilar de la estrategia se desprenden objetivos específicos en base a los cuales se diseña el pilar de la administración teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos.
