VALE LA PENA - LEALO CON CALMA

La experiencia demuestra que las organizaciones pueden analizarse como la interacción sistémica de cinco dimensiones: la estrategia, la cultura, los recursos, la administración y los mercados. Esta interrelación es la que se representa gráficamente en el llamado “modelo Penta”. La necesidad de contar con una estrategia ejecutable se deriva del cambio continuo y discontinuo en los escenarios, de la dinámica de la innovación, del desafío inevitable de los competidores y de la cada vez mayor complejidad interna de las empresas. Pero, además, internamente, las organizaciones tienden, especialmente las más grandes, hacia el fraccionamiento en compartimentos estancos. El objetivo del proceso de desarrollo y alineamiento estratégico es el de transferir a la empresa la capacidad de dominar el modelo Penta, para que los miembros de esa empresa dispongan de las mismas herramientas de diagnóstico y transformación que nosotros empleamos para ayudar en su desarrollo. Esto permite que nuestra función sea la de “pensar con ellos” y no la de “pensar por ellos”. Así es como defino mi rol como “copensor” y no como consultor. El copensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresa para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación, y que ésta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro. A diferencia del coach o del facilitador, el copensor transfiere la tecnología, el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organización desafía individual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, las hipótesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento dominaban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones. A diferencia del profesor, el copensor ayuda a aplicar. El copensor debe ayudar a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación, crecimiento y competitividad como vector de su estrategia de desarrollo sostenible. Pero hay todavía más. Las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El copensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles. Este modelo, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones tácticas y operacionales. En este sentido, los tres niveles de innovación - la estratégica, la táctica y la operacional-pueden ser de tres grados de profundidad: incremental, radical y disruptiva. La innovación incremental sería la de cómo hacer un televisor tradicional un poco mejor. La radical sería pasar a plasma o LCD. La disruptiva sería transmitir televisión por internet.

La estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas que toma cualquier organización. La primera es la “decisión de portafolio”, o sea en qué negocios pretende crear valor sostenible. La segunda es la “decisión de estrategia competitiva”, vale decir por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Además de las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro. Cultura. Es la matriz relacional-emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima que surge de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la posición de CELL – Chief Executive Learning , Leader- cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Recursos. Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan. Administración. Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución. Mercados. Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto, hoy y mañana. La principal responsabilidad de la alta dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Ligas entre pilares La estrategia resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor económico sostenible. Por otro lado, dado el posicionamiento de sus marcas en los mercados, éstas generan un efecto de “tracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La estrategia competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados (es decir, la tracción del posicionamiento de las marcas) y las habilidades distintivas (es decir la presión de la productividad en el empleo de sus recursos). Este es el eje horizontal de Penta: estrategia- recursos - mercados. Es el eje de la “formulación”. Veamos ahora el eje vertical de la “implementación- estrategia- cultura- administración”. La cultura puede ser endógena, orientada hacia la eficiencia (esto es: cómo hacer correctamente las cosas) o exógena, orientada hacia la efectividad (cómo hacer las cosas correctas). Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. De la cultura surgen los hábitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia. Desde el pilar de la estrategia se desprenden objetivos específicos en base a los cuales se diseña el pilar de la administración teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos.

Estrategia.

El “momentum” es un emergente sistémico de todas las áreas de la empresa interactuando entre sí. El modelo Penta nos sirve para comprender a la organización como un sistema, en lugar de verla como las tradicionales áreas funcionales aisladas como compartimentos estancos. Lo ideal es imaginar que la empresa está por presentarse (aunque no lo haga) al concurso del Premio Nacional a la Calidad de su país (si el país no otorga este premio, mi recomendación es pensar cómo si el premio existiera). Nosotros lo hemos vivido en muchas empresas y el efecto es contundente. La capacidad de maniobra nos permite generar planes y programas. Esta capacidad depende de que, culturalmente, la empresa pueda incorporar un “sistema de innovación, crecimiento y competitividad” que alimente constantemente a la estrategia competitiva. Pero los procesos constantes de imitación por parte de los competidores implican el riesgo de perder el impulso de la presión y la tracción. Este es un rasgo cada vez más común en casi todos los sectores económicos de casi todos los países. La imitación competitiva cada vez más fuerte y cada vez más rápida de las habilidades distintivas y de las ventajas competitivas. Una vez formulada la estrategia, para que ésta no sea sólo un planteo teórico, hay que alinear a toda la organización para implementar, actuar, implantar y lograr. Esto es empuje. Esto es acción real y concreta. Esto es liderazgo y equipo. Trabajo de equipo es cómo este grupo es como equipo. Trabajo en equipo es cómo este individuo se desempeña en este equipo. Trabajo de equipo entre equipos es “organicidad”. Es acople. Es alineamiento. La capacidad de maniobra es la posibilidad de inventar acción. El momentum es su puesta en práctica. Aquí el liderazgo es liderazgo de acción. A diferencia del liderazgo requerido para asegurar la mística, el sentido de pertenencia, (que tiene que ver más con qué conservar, con qué no debe cambiar jamás en esta organización), en momentum, éste es el liderazgo que reforma. Cuando hablamos de mística el líder motiva. En momentum, el líder enseña. Momentum es potenciar la fuerza de la estrategia competitiva a través de la innovación proliferada. Entre estar y ser Pero, pensemos que la empresa líder no “es” líder, sino que “está” líder. (La empresa tampoco “es” Pyme, “está” Pyme). Si la empresa “está” líder pero además tiene la capacidad de maniobra para seguir como líder, este es el concepto de empresa virtuosa. Esta es la máxima condición económica, financiera, competitiva, cognitiva y psicosocial a la que puede aspirar una organización. Este es el propósito fundamental del proceso de “copensar” el desarrollo y alineamiento estratégico. ¿Cuál es la metodología para poner en marcha ese proceso? Antes de que se inicie el proceso, se debe asegurar que se cumplan algunos requisitos fundamentales que son los factores de los que depende el éxito del proyecto. Estos son: 1. El compromiso de la alta dirección. Si en toda la empresa no se vive el proyecto de planeamiento del desarrollo estratégico como la bandera de la alta dirección, puede ser que mucha gente se involucre y hasta que se generen excelentes ideas. Sin embargo, lo más probable es que muchas cosas no se puedan poner en práctica. El compromiso de la alta dirección es la condición indispensable para asegurar la implementación de los cambios sugeridos. 2. Un diagnóstico global. Este requisito es el de no producir análisis sólo parciales que adolezcan del defecto de la visión túnel, de la perspectiva especializada. Se requiere una mentalidad clínica totalizadora que permita comprender las interrelaciones entre los problemas empresarios. Es por ello que nos es útil el Penta, por qué nos asegura esa figura general. 3. Un propósito claro. Tenemos que dejar bien establecido que, por mejor que anden las cosas, por más rentable que sea la empresa, por más que seamos tremendamente exitosos, el desarrollo estratégico consiste en ver cómo se puede ser mejor. Buscar un paradigma más adecuado. Creer que no es posible mejorar es la mejor demostración de que la empresa es víctima de la trampa de su paradigma. En este caso, el desarrollo estratégico consiste en escaparse de ella. 4. Una comunicación múltiple. Para que el proceso pueda brindar los máximos resultados, lo ideal es que participe la mayor cantidad posible de miembros de la organización. Esto significa que se debe promover la máxima comunicación, tanto vertical como horizontal, tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, y lo más fluida que sea factible para potenciar la matriz relacional-emocional. Lo primero que se debe comunicar es que la empresa inicia un proceso de búsqueda de iniciativas de innovación. 5. Una expectativa realista. Lo peor que puede suceder es que se esperen milagros. No cabe ninguna duda de que -siempre- solamente por el hecho de ver las cosas de todos los días desde una perspectiva diferente, van a aparecer muchas iniciativas. Pasa desde que se inicia la etapa de sensibilización. Estos puntos de innovación pueden ser debilidades que se deben superar, amenazas que se deben neutralizar, fuerzas que se deben consolidar u oportunidades que se deben aprovechar. Seguramente si usted ya hizo el ejercicio de pensar en su empresa desde la perspectiva del Penta a medida que sigue leyendo, ya se le ocurrieron varias cosas en las que no había pensado. Pero esto no significa que hemos encontrado la piedra filosofal, el secreto es que usted usó una perspectiva diferente. 6. Un diseño a medida. Así como no podemos decir cuál es el modelo ideal, cómo tienen que ser los recursos, la cultura, los mercados, la administración o la estrategia, tampoco podemos diseñar un plan de desarrollo estratégico estándar que le sirva a cualquiera. Lo que vamos a proponer tiene que ser adecuado a las circunstancias particulares de cada empresa, aunque se respete el tronco básico de la metodología como filosofía común. 7. Relaciones de poder. Una de las características particularmente importantes a considerar en el momento del planeamiento del proceso, es la de las interrelaciones de poder e influencia internas de la empresa. Resulta fundamental comprender cuáles y cómo son estas interrelaciones, y cuáles y cómo se espera que sean al ser concluido el proyecto. Dados estos puntos de partida, y para luego poder entrar en los puntos a considerar en las etapas de sensibilización, transformación e institucionalización, debemos tratar un tema que resulta de mucha importancia: la dirección estratégica. Del planeamiento a la dirección Hace unos años, una moda se difundió en muchísimas empresas, especialmente en las grandes empresas mundiales y en sus filiales en nuestros países. Esa moda era la de involucrar a los miembros de la empresa en el ejercicio anual del "planeamiento estratégico". Entonces, la empresa planeaba dos tipos de decisiones fundamentales. La primera era la decisión de portafolio. En qué negocios invertir sus recursos, cuándo y cuánto. La segunda era la decisión de postura competitiva, resolviendo cómo mejorar la situación propia versus la situación de los competidores. Pero no se tenían en cuenta los problemas de implementación. Como vimos, se pueden formular las estrategias más brillantes, pero puede suceder que nunca se lograra implementarlas, o que al implementarlas, se produzcan efectos perjudiciales no previstos. Así fue que se comprendió que no era práctico hablar de estrategia sin considerar recursos, cultura, mercados y administración. Del concepto de "planeamiento estratégico" se pasó al de "dirección estratégica", ya que se estaba considerando el conjunto completo de los elementos que constituyen la empresa. Pero el planeamiento no fracasó. Lo que sucedió es que el planeamiento se adaptó a esta visión más globalizadora. Se transformó en el proceso de cambio desde el “qué somos” hasta el “qué queremos ser”. El “qué somos” está determinado por cómo es hoy el paradigma dominante en las mentes de los principales actores de la organización. El “qué queremos ser” es una situación del paradigma deseada. El “alineamiento estratégico organizacional” es el proceso de sensibilización, transformación e institucionalización desde qué somos hacia el qué queremos ser. Fundamentalmente, se comprendió que los gerentes se comportaban de acuerdo a las interpretaciones que hacían de las cosas, en base a los mapas mentales o paradigmas con los que razonaban. Esto cambió el énfasis del trabajo de planeamiento, pasando de una búsqueda de un resultado final (el plan), a enfatizar en aprovechar el proceso (el grupo intercambiando abiertamente opiniones) de sensibilización, transformación e institucionalización, pero como un proceso de cambio cognitivo. En definitiva, ahora en base a una metodología superada por lo que las mejores prácticas cognitivas nos enseñaron, las empresas siguen formulando su estrategia. La diferencia es que cuando decimos “planear la estrategia”, ahora queremos decir “mejorar el paradigma”, y esto significa “formular la mejor relación posible entre el entorno y la estrategia, los recursos, la cultura, los mercados y la administración”. Ahora no se busca sólo la acumulación de cifras, el pronóstico de valores exactos en proyecciones de volumen de mercados o de producción, o de resultados económico-financieros. Menos aún se pretende la adivinación de cómo se van a comportar las variables de los escenarios externos. El proceso debe ser comprendido para crear una cultura de desarrollo, una ideología de innovación, una mentalidad generalizada de superación constante, que aproveche la creatividad individual y el potencial de la interacción grupal. Es este el sentido amplio que pretendo darle al concepto de planeamiento del desarrollo estratégico desde los aportes de las Ciencias Cognitivas. Lo importante es que quede institucionalizada la mentalidad estratégica, propia del aprendizaje superior, que permita que cuando el grupo trabaje, sea consciente del ciclo experiencia-observación-abstracción-experimentación. Esto es mucho más práctico que buscar la precisión numérica de algunas pocas proyecciones que parten de una historia que no se va a repetir jamás. La tarea del planeamiento del desarrollo y alineamiento estratégico no consiste en dedicar una semana al año al proceso, para luego volver a la rutina, sino en convertir en rutina la mentalidad de detectar “gatillos” de innovación superadora. No importa el plan. Lo que importa es el proceso cognitivo.

El momentum

Pilares críticos