Las huellas del CALLAR

Raixa Rivero

Si deseamos examinar la comunicación dentro de una Organización no es suficiente con prestar atención a lo que las personas dicen, ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente; es indispensable e importante dirigir la mirada a lo que callan.

El fenómeno del callar, consiste básicamente en no expresar verbalmente lo que estamos pensando, o dicho de otro modo, el callar implica reconocer que algo que está presente en nuestras conversaciones privadas no se expresa en nuestras conversaciones públicas.

Las razones más frecuentes que llevan al ser humano a callar son emocionales, pudiendo distinguir 4 emociones:

• El temor a las represalias: callo porque estimo que al decir lo que pienso me traerá consecuencias peligrosas, es decir, al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar, ya que podría resultar perjudicado.
• El Pudor: esta emoción busca proteger al otro más que protegerme a mí mismo; al callar no se pone en evidencia las incompetencias o los motivos estrechos del otro. Muchas veces en las Organizaciones surge una red de complicidad entre sus miembros a partir de la cual se cuidan mutuamente ante las brechas de desempeño en los procesos de trabajo y/o de negocio.
• La Resignación: a partir de la cual juzgo que no generará ninguna diferencia el compartir lo que pienso: ¿Para qué lo voy a decir?
• El Resentimiento: a raíz de eventos ocurridos en el pasado que la persona juzga injustos, inmerecidos y además le causaron daño.

Chris Argyris sostiene que el callar es un fenómeno habitual en las organizaciones y representa un gap entre lo que la gente piensa y lo que dice. Esta brecha impacta profunda y negativamente no sólo en la comunicación, sino también en la capacidad de acción efectiva de la Organización como un todo y en el desempeño sus miembros. El callar tiene un efecto demoledor, ya que afecta tanto la efectividad como el nivel de bienestar de los involucrados: quien calla se frustra en su intento de expresar lo que piensa y siente, mientras que quien no recibe el mensaje pierde una oportunidad de aprender, corregir, coordinar, explicar y replantear.

Al callar, las interacciones entre los miembros de la Organización se caracterizan por relacionar apariencias, sombras distorsionadas de quienes efectivamente son. Lo que piensan y lo que no revelan las personas es lo que guía su actuar, lo cual dificulta el poder comprender muchas de sus acciones cuyo sentido está marcado por una cierta ambigüedad y, en las explicaciones que darán las personas acerca de lo que hacen, ocultarán el carácter de su comportamiento.

Los seres humanos comúnmente tenemos dificultades para manejarnos en la ambigüedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia. Al enfrentarnos a este tipo de situaciones tendemos normalmente a suplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones, llenando con ellas el vacío de lo que no comprendemos.

En estas circunstancias normalmente, no podemos colocarnos en el lugar del otro y optamos por juzgarlo de acuerdo a nuestras inquietudes, estándares y temores, le adscribimos intenciones estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos más que acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsión en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones.

“En el contenido de nuestras conversaciones públicas pareciera no haber rastros de las agitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas. Y cuando estas últimas emergen en algunas conversaciones públicas, lo hacen por la vía del chisme, de la creación camarillas que se oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en la comunicación. Surge la desconfianza, la resignación frente a lo que podemos hacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensión y el estrés. El aire que se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la Organización se hace más estrecho. Se contamina el clima de la Organización”. (El fenómeno del Callar y las Rutinas Defensivas en las Organizaciones, Rafael Echeverría p. 9)

El Gerente Líder debe prestar especial atención al fenómeno del callar en su equipo, ya que la distorsión de las relaciones podrá generar importantes bloqueos en la coordinación de los procesos de trabajo a lo interno del propio equipo o con otras unidades organizacionales, obstaculizando los resultados globales del negocio.

El Gerente Líder debe desarrollar competencias que le permitan descubrir qué limita a los colaboradores a revelar aspectos importantes de lo que piensan, optando por callar y afectando negativamente tanto las relaciones, como los resultados a lo interno de la Organización.

Desde esta perspectiva el gran desafío del Gerente Líder es identificar, disolver y evitar que surjan de nuevo los inconversables en su Equipo.

Strategic planning for Manager

Strategic Planning For Managers

View more presentations from Yodhia Antariksa

Motivating people: Getting beyond money

The economic slump offers business leaders a chance to more effectively reward talented employees by emphasizing nonfinancial motivators rather than bonuses. NOVEMBER 2009 • Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr Source: Organization Practice Companies around the world are cutting back their financial-incentive programs, but few have used other ways of inspiring talent. We think they should. Numerous studies1 have concluded that for people with satisfactory salaries, some nonfinancial motivators are more effective than extra cash in building long-term employee engagement in most sectors, job functions, and business contexts. Many financial rewards mainly generate short-term boosts of energy, which can have damaging unintended consequences. Indeed, the economic crisis, with its imperative to reduce costs and to balance short- and long-term performance effectively, gives business leaders a great opportunity to reassess the combination of financial and nonfinancial incentives that will serve their companies best through and beyond the downturn. A recent McKinsey Quarterly survey underscores the opportunity.

VALE LA PENA - LEALO CON CALMA

La experiencia demuestra que las organizaciones pueden analizarse como la interacción sistémica de cinco dimensiones: la estrategia, la cultura, los recursos, la administración y los mercados. Esta interrelación es la que se representa gráficamente en el llamado “modelo Penta”. La necesidad de contar con una estrategia ejecutable se deriva del cambio continuo y discontinuo en los escenarios, de la dinámica de la innovación, del desafío inevitable de los competidores y de la cada vez mayor complejidad interna de las empresas. Pero, además, internamente, las organizaciones tienden, especialmente las más grandes, hacia el fraccionamiento en compartimentos estancos. El objetivo del proceso de desarrollo y alineamiento estratégico es el de transferir a la empresa la capacidad de dominar el modelo Penta, para que los miembros de esa empresa dispongan de las mismas herramientas de diagnóstico y transformación que nosotros empleamos para ayudar en su desarrollo. Esto permite que nuestra función sea la de “pensar con ellos” y no la de “pensar por ellos”. Así es como defino mi rol como “copensor” y no como consultor. El copensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresa para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación, y que ésta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro. A diferencia del coach o del facilitador, el copensor transfiere la tecnología, el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organización desafía individual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, las hipótesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento dominaban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones. A diferencia del profesor, el copensor ayuda a aplicar. El copensor debe ayudar a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación, crecimiento y competitividad como vector de su estrategia de desarrollo sostenible. Pero hay todavía más. Las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El copensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles. Este modelo, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones tácticas y operacionales. En este sentido, los tres niveles de innovación - la estratégica, la táctica y la operacional-pueden ser de tres grados de profundidad: incremental, radical y disruptiva. La innovación incremental sería la de cómo hacer un televisor tradicional un poco mejor. La radical sería pasar a plasma o LCD. La disruptiva sería transmitir televisión por internet.

La estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas que toma cualquier organización. La primera es la “decisión de portafolio”, o sea en qué negocios pretende crear valor sostenible. La segunda es la “decisión de estrategia competitiva”, vale decir por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Además de las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro. Cultura. Es la matriz relacional-emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima que surge de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la posición de CELL – Chief Executive Learning , Leader- cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Recursos. Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan. Administración. Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución. Mercados. Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto, hoy y mañana. La principal responsabilidad de la alta dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Ligas entre pilares La estrategia resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor económico sostenible. Por otro lado, dado el posicionamiento de sus marcas en los mercados, éstas generan un efecto de “tracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La estrategia competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados (es decir, la tracción del posicionamiento de las marcas) y las habilidades distintivas (es decir la presión de la productividad en el empleo de sus recursos). Este es el eje horizontal de Penta: estrategia- recursos - mercados. Es el eje de la “formulación”. Veamos ahora el eje vertical de la “implementación- estrategia- cultura- administración”. La cultura puede ser endógena, orientada hacia la eficiencia (esto es: cómo hacer correctamente las cosas) o exógena, orientada hacia la efectividad (cómo hacer las cosas correctas). Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. De la cultura surgen los hábitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia. Desde el pilar de la estrategia se desprenden objetivos específicos en base a los cuales se diseña el pilar de la administración teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos.

Five Strategies for Selling During a Recession

by Christina Salerno

During an economic slump, it’s tough for even the best sales professals to close deals. Downturns prompt executives to slash discretionary spending as companies face intense pressure to show quick returns on investment and once-loyal customers eye cheaper competitors. But some companies still manage to close deals — or at least tee up for renewed sales in the inevitable rebound. Drawing on the successes of IBM and others, Howard Stevens, chairman and CEO of the HR Chally Group, and John Asher, chairman and CEO of sales training firm Asher, offer these five ways to make your sales organization a winner during a recession. 1. Don’t Devalue Your Product During the 1973 recession, as competitors panicked, IBM made an unusual move: It raised prices. Big Blue took this step after embracing the marketing catchphrase “Nobody ever got fired for buying IBM.” “Most people think in tough times you have to give a special offer or cut prices,” Stevens says. But that ends up devaluing the product — and the salesperson’s reputation. When prices fall dramatically, Stevens says, customers start to believe they were overpaying at the regular price or that the product is so cheap because there’s something wrong with it. Instead of slashing prices, consider offering additional services — such as longer guarantees or additional tech support — to make buyers feel like they’re getting more value for their money. 2. Stay Calm and Focus on Solutions One of the worst mistakes a sales professional can make during a recession is to panic, says Stevens. Sales reps who act too aggressive or too hungry to make a sale will scare off potential customers, who are already worried about the fate of their own companies — and their jobs. Instead of hysteria, offer calm, focused solutions.