TARDA

Horacio Marchand

En las organizaciones hay una brecha enorme entre una causa y un efecto. Hay decisiones que se tomaron, digamos hace unos 5 años, y cuyas consecuencias apenas empiezan a asomarse, tanto positivas como negativas.

Una organización es un sistema complejo de interacciones donde el manipular una o dos variables, sobre todas las que tienen una consecuencia estratégica, tardan en impactar al entero.

Entonces ocurre algo fascinante: los directivos en una empresa disfrutan o padecen de las decisiones de sus antecesores; las disfrutan porque las decisiones fueron acertadas y tomaron algunos años en dar fruto (y tuvieron suerte en estar ahí en el momento correcto) o las padecen por el efecto contrario. Pongo tres ejemplos: 

1.- Le tronó la bomba a Sócrates. El Primer Ministro de Portugal, José Sócrates, renuncia a su cargo luego de que el Parlamento rechazó un plan de austeridad con el que buscaba evitar una intervención financiera internacional ante la actual crisis del país. La carga de Sócrates y su reto no fueron provocados por sus decisiones, sino por el acumulamiento de años de indisciplina financiera y erráticas políticas monetarias y fiscales.

2.- Grecia en el umbral. Según Takis Michas, su Secretario Internacional, la situación es tan grave, que el país está a punto de sucumbir en anarquía. Las obligadas medidas de austeridad para remediar los excesos y la indisciplina de años están reventando la calma social y alimentando a grupos políticos radicales.

3.- Le falló General Motors. Roger Smith, presidente de General Motors en los años ochenta, ante la caída de participación de mercado y el éxito de los autos japoneses, decidió implementar un ambicioso programa para reemplazar con robótica una buena parte de la fuerza laboral. Cuarenta y cinco mil millones de dólares después, General Motors siguió perdiendo participación de mercado porque el problema era uno de mercado, no de eficiencia operativa.

Lo anterior implica que el crédito (éxito, fracaso o problemas) se asigna a la gestión actual, a aquélla que por azares del destino le tocó estar en turno.

Ante la superficialidad típica de análisis que predomina en las organizaciones actuales, la presión por lo urgente, más que por lo importante y las explicaciones y excusas de siempre; la realidad es que nadie puede entender o explicar de manera sistémica la verdadera causa del éxito o del fracaso.

Entonces el éxito no puede replicarse y el fracaso no puede solucionarse. Ante la ausencia de diagnóstico, la empresa se desgasta en implementar una y otra medida buscando cambiar en el corto plazo la inercia de algo que se está dando como una consecuencia inevitable de lo que se estableció años atrás.

Así no puede darse una solución en función de que se busca arreglar un problema sistémico, que por naturaleza tarda en ser impactado, a base de insistir en solucionarlo con medidas tácticas y cortoplacistas.

En este proceso se confunden los diagnósticos con las soluciones, los sujetos con los objetos, el corto con el largo plazo. Se pierde la lucidez y se desperdician recursos organizacionales empeñados en solucionar algo que no ha sido bien diagnosticado. Y si se falla en el diagnóstico, se falla en todo.

Por eso es importante distinguir claramente que hay por lo menos dos tipos de análisis que requieren ángulos diferentes: las decisiones tácticas, que suelen ser de corto plazo y apelan al pensamiento concreto; y las decisiones estratégicas, que suelen ser de mediano y largo plazos y apelan al pensamiento abstracto.