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NADA ES IMPOSIBLE !!

Visual and Creative Thinking

GREAT PEOPLE DECISIONS: WHY THEY MATTER SO MUCH, WHY THEY ARE SO HARD, AND HOW YOU CAN MASTER THEM, by Claudio Fernández-Aráoz

Executive Summaries


A Resource for You
Executive brief chapter 1

Claudio Fernández-Aráoz begins his book with an intriguing and provocative question: what makes a person successful? Although luck undeniably plays an important role, it is by no means the only factor defining an individual’s professional advancement. Based on over 20 years of experience in recruiting for high-level positions and analysing great leaders, the author identifies the formula for career success, which has four elements. The single most powerful contributor to career success, however, is the ability to make great people decisions. Are strong people choices basically down to gut instincts, as common wisdom would have us believe? Not according to Claudio Fernández-Aráoz

Making people decisions is a craft and a discipline that can be learned and should be learned for your success, argues the author. And a little learning goes a long way. You don’t need deep expert knowledge of competencies to become much better at people decisions, as this chapter illustrates. In fact, making people decisions is a disciplined process that involves identifying, checking key indicators and assessing their importance. Yet most of us receive very little formal training to help us make such judgements. This book is primarily a tool to help readers improve their people decisions, enabling them to recognise and recruit high-performers. Great people decisions not only foster individual success. They also provide the key to sustained organizational performance, as shown in the second chapter of the book.

A Resource for Your Organization

Executive brief chapter 2

What drives organizational performance? In the second chapter of GREAT PEOPLE DECISIONS, Claudio Fernández-Aráoz provides a detailed review of top academic research into this question, including the work of best-selling author Jim Collins and Harvard’s Nitin Nohria. Their work clearly demonstrates that strong people choices are the foundation of almost all great organizational performance. It is great people decisions that make the difference. This research perspective is also fully supported by the best practitioners on the front lines of business, including Jack Welch, the former General Electric leader, in interviews with the author.

So just how valuable are great people decisions and how can we quantify a return on investment in them? Studies show that the leader effect can account for up to 40 percent of the variance in corporate performance or value. In many cases it is also the largest actionable source of company value. Looking ahead, the author clearly shows why the importance of making great people decisions is set to grow. In summary, great people decisions not only determine individual career success, as shown in chapter 1, but are also the key to outstanding organizational performance. Yet such decisions require active management to achieve their full potential. In chapter 3 the author goes on to discuss why great people decisions are so hard.

Why Great People Decisions Are So Hard

Executive brief chapter 3

Why is it so tough to pick winners? This chapter begins by describing four major barriers to making people decisions and offers general principles for avoiding these traps. According to Claudio Fernández-Aráoz, the statistical odds are against any company looking for a leader because top talent is rare. Moreover, senior managers are often distinguished by their soft skills, which are very difficult to assess objectively. On top of these factors, the author identifies over ten psychological biases and emotional traps that sabotage people decisions. These pitfalls include overrating capability and making snap judgements.

It is not easy to combat such biases, but building awareness and getting the right advisors to support people decision-making can help, argues the author. According to best-selling author Jim Collins, great leaders make a series of good decisions that are supremely well-executed over a long period of time. Building true greatness into a company calls for managers with the discipline to analyze and implement every important decision, including people decisions. Avoiding the traps described in this chapter is just the first step towards that goal. To pick winners consistently you need to master all stages of the people-decision process described in the following six chapters of the book.

Knowing When a Change Is Needed

Executive brief chapter 4

Figuring out when a change at the top should happen is a major challenge, warns Claudio Fernández-Aráoz. Executive turnover is often precipitated by poor performance, but this should not be the only driver of change, he adds. Unfortunately, many companies tend to postpone making key people decisions until it is too late and need to adopt a more proactive attitude to upgrading their senior talent. This chapter focuses on identifying the kind of situations that call for change. These situations can be driven by macro and industry-level forces, as well as discontinuities. Discontinuities include: launching new businesses, M&As, developing and implementing new strategies, dealing with performance problems and coping with growth and success.

Closer examination of these scenarios reveals that strategy changes often catalyse people changes. The bottom line: in a rapidly changing world, organizations must periodically look to the future and decide whether they have the right people in place to tackle the challenges ahead. But even when people changes are justified, they can be tough to implement, warns the author. Rigour without ruthlessness and honesty without brutality are excellent watchwords when making such changes, he adds. Once the difficult decision to replace a manager has been made, chapter 5 explores the next stage - defining what exactly you are looking for in a new leader.

What to Look For

Executive brief chapter 5

The realisation that a "people change" is needed opens up a new path in front of you. The first step along that path is figuring out what to look for, explains Claudio Fernández-Aráoz. Although this first step is rich with potential, it also involves many pitfalls, warns the author. The first challenge involves prioritising the best predictors of successful performance in a job. In other words, you need to know exactly which competencies you are looking for. The ideal candidate for the job probably doesn't exist, meaning that trade-offs will be required. To make such trade-offs successfully, it is crucial to identify both critically important strengths and weaknesses that aren't fatal.

Based on his extensive experience of global executive search, the author identifies a key skill set for top leaders. These characteristics - a high IQ, relevant experience, emotional intelligence, potential and values - and their impact on successful recruitment are discussed in detail. Above all, a highly disciplined search process must be followed, stresses the author. This involves confirming managerial priorities, identifying the key competencies required, clearly defining them in behavioural terms and agreeing on the relative weight of each key competence. After establishing a clear consensus about what you are looking for, the next step is deciding where to look for suitable candidates. This question lies at the heart of chapter 6.

Prosperidad y felicidad: ¿juntas o separadas?

Por Xavier Serbia

Me sorprende cuando algunos grupos llenan los espacios de discusión para indicarnos que tenemos que vivir en un submarino amarillo cantando "all we need is love" para ser felices.

Las críticas llueven. Que si los que viven en los países ricos son desdichados, enfrentan desintegración familiar, viven en estrés todo el día trabajando, no tienen valores familiares, mucho robo, matanzas y la lista sigue. Todo culpa del maldito dinero y por querer tener crecimiento económico.

O sea, que los que viven en los países más prósperos son infelices y los que viven en las hermosas tierras del Togo junto a la naturaleza son las personas con más amor, unión familiar, menos matanza y robos en el mundo. Ellos no tienen nada de estrés porque viven con las comodidades que la pacífica naturaleza les ofrece. Como si la historia de Caín y Abel, Hamlet, de Antonio o de Shylock son materia prima de las sociedades prósperas.

Entonces, siguiendo esta línea de pensamiento, no sería descabellado concluir que la prosperidad no hace feliz a los habitantes que viven en los países ricos. Sin embargo, aquellos con menos prosperidad son más felices.

El tema de la relación entre dinero y felicidad a estado en la mente de muchos desde centurias. Desde Aristóteles hasta Bentham, Mill y Adam Smith el tema de la felicidad y el dinero han estado en el trabajo de economistas y filósofos.

Incluso hay un área de la economía, llamada economía de la felicidad, donde economistas y sicólogos combinan sus neuronas para definir, estudiar y medir la felicidad de los individuos y sociedades.

Los debates floran. Están aquellos que se concentran en que la felicidad nacional no necesariamente incrementa con el ingreso todo el tiempo; que la felicidad está en otras áreas como el amor, la familia, la cultura; o que una vez cumpliste con tus necesidades básicas, el dinero pasa a un plano secundario o irrelevante en relación a la felicidad.

¿Son los miembros de los países más prósperos menos felices? No. Contrario a la creencia de los "submarinos amarillos" la realidad es que: 1) los países más prósperos ofrecen más oportunidades de lograr el mayor potencial de felicidad, y 2) la felicidad no se condiciona sólo al sistema sino también al individuo.

Hay una relación positiva entre aumento de ingresos y satisfacción personal. La encuesta realizada por Gallup a miles de personas procedente de 155 países entre 2005 y el 2009 muestra claramente que estar satisfecho con la vida es mucho más alto en países con mayor ingreso per capita. O sea, los lugares en áreas como Norte America, Europa del Oeste, Japón, Australia y Arabia Saudita son países ricos con una alta satisfacción entre 7.5-8.5. Mientras que en el sur de África, Haití y Cambodia indican una baja satisfacción de entre 3.1 y 4.5.

Cierto que hay países con menos ingreso per capita e indican una alta satisfacción - por ejemplo Costa Rica es uno-. Pero, la tendencia indica que un alto nivel de ingreso per capita se correlaciona con un alto nivel de satisfacción por la vida.

Aunque estamos hablando a nivel agregado - el total de la gente-, el sentido común y nuestra experiencia nos pueden ayudar a comprender que puede haber casos de personas de países más pobres felices y personas infelices en lugares con ingreso más alto.

¿Por qué? Porque la felicidad no es sola y exclusivamente del país. También entra en la ecuación el individuo. Hay un escrito muy interesante* donde tres sicólogos hablan que la felicidad contiene tres determinantes:

La parte neurobiológica de las personas (50%). Temperamento, personalidad y otras características de nuestra personalidad que están en nuestro "DNA".

Las circunstancias (10%) que incluye factores geográficos como la región, culturales, demográficos -edad, género y raza o etnia-; factores circunstanciales como historia personal, eventos que marcan como traumas, accidentes o ganarse un premio. También están los factores circunstanciales como son el estado marital, ocupación, seguridad, ingresos, salud y afiliación religiosa.

La actividad intencional (40%) que son las cosas que pensamos y acciones que tomamos en nuestra vida diaria. Le llaman intencional porque nosotros escogemos los pensamientos y las acciones. Y muchas veces esos pensamientos y acciones lo hacemos un hábito aunque pareciera parte de nuestro DNA.

Por eso, podemos encontrar individuos que tienen todas las comodidades que un togoles dejaría hasta la camiseta con el fin de tener una cuarta parte de ellas. Sin embargo, la persona es infeliz. ¿Acaso no vemos los dramas de tantos artistas, deportistas o personas públicas que son infelices a pesar de tener tanto? ¿La razón? El problema puede ser de genética, puede ser circunstancias que se están viviendo y/o simplemente eligen conscientemente vivir infelices. lo mismo le puede pasar a una persona viviendo en un país con menos privilegios y viceversa. El punto es que no podemos alejar la prosperidad de la felicidad. La felicidad está condicionada al nivel de prosperidad económica como también al individuo.

Cierto que el dinero no es el único pasaje para la felicidad. Pero, cierto que puede comprar mucha satisfacción de vida. Solo piensa esto: ¿Quién crees que estará más satisfecho con la vida: aquel individualmente feliz viviendo en un país con muy bajo nivel de ingreso per capita o aquel individualmente feliz viviendo en un país con un alto nivel de ingreso per capita?

Al final, tú decides.

*"Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change"

Incompetencia

Horacio Marchand

"Yo quiero hacer dinero; y no creo en la suerte".

Esto me decía un joven empresario jalisciense hace unos días. Le preguntaba si le gustaba hacer algo en particular, alguna industria o actividad específica y nuevamente me contesta con firmeza: "yo lo que quiero es hacer dinero; el cómo es lo de menos".

Mejor cambié el tema y me puse a hablar del Mundial en Sudáfrica.

Vivimos en pleno paradigma mecanicista (las partes hacen al todo), cartesiano (separación de mente/espíritu y materia) y capitalista (la acumulación del capital), el cual nos lleva a pensar de manera automática y subconsciente, como en el caso del joven que describo, en que todo depende de nuestro esfuerzo, que tenemos pleno control de nuestras ganancias económicas y que el éxito es cuestión de voluntad. Pero infelizmente no siempre es así.

Hay gente que trabaja muy poco y gana mucho dinero y otros que bajo la premisa de que el esfuerzo paga, de que allá al final del camino existe justicia divina, se la pasan trabajando 50 horas a la semana haciendo lo mismo por décadas y logrando poco.

La realidad es que hay empresas, rumbos, empleos, productos y relaciones que es más sensato abandonar y dejar por la paz. Es cierto que las probabilidades de que nos vaya bien tienden a incrementarse con el esfuerzo pero, metafóricamente, por más que se esfuerce una mosca en cruzar un ventana de vidrio jamás podrá hacerlo.

Los recursos: tiempo, dinero, energía, talento, son limitados y de ahí que tengan que liberarse hacia lo relevante y sin perder el tiempo. En estos tiempos, acusar de incompetente a algún directivo o empresario tiene que ser el insulto más grande.

Por ejemplo, hace unos días Facebook anunció que había llegado a los 500 millones de usuarios. ¿Pero qué pasó con My Space, si era el pionero, el grande, el líder indiscutible? Sean Parker, ex presidente de Facebook, ofrece una explicación: "La única razón por la que le ganamos a MySpace fue debido a la enorme incompetencia". Ouch.

Otros más que van a la baja: el Explorer de Microsoft sigue perdiendo participación de mercado y ya tiene menos del 60 por ciento, y ni para qué hablar de la industria automotriz norteamericana que durante 30 años consecutivos perdió participación de mercado.

Incompetencia o no (además de que no me toca juzgar la de nadie en particular), el caso es que las empresas grandes caen, los emporios quiebran y las directores-estrella acaban estrellados.

Más que gente competente o incompetente, creo que más bien se trata de diferentes competencias que se requieren para diferentes momentos en la empresa y diferentes etapas de la industria.

Los líderes tienen vigencia, prescriben, se obsoletizan. Es que los líderes con el tiempo son víctimas de sus propensiones, se autorrepiten y se hacen inflexibles.

Adicionalmente, hay por lo menos dos tipos de competencias: la operativa y la estratégica.

La competencia operativa es hacer las cosas bien y ser eficiente. La manera en que este tipo de líder hace crecer el negocio es a base de multiplicar el mismo modelo, replicar y expandirse.

La competencia estratégica es hacer las cosas correctas, aceptar cierto grado de ineficiencia en aras de la exploración y la búsqueda de oportunidades a explotar.

Lo que queda entonces es tener la humildad para reconocer que las oportunidades son fugaces, el olfato fino para detectar nuevas oportunidades, la flexibilidad para movilizarse a través de diferentes portafolios de negocios y segmentos de mercado, y la disciplina de gestión para optimizar la explotación de las oportunidades detectadas

How to Become a Master Problem Solver

By Scott Halford for Entrepreneur

Your ability to make money is directly proportionate to how well you solve problems for your customers. Problem solving is one of the most highly valued characteristics you can have as an entrepreneur. Hone this skill and you reap the benefits of saving time, making money and finding the next big idea for your business.

There are three myths about problem solving that should be shot before we talk about how to become good at it.

Myth No. 1: Problem solving and critical thinking are the same.

Fact: Problem solving is a sub-set of its larger cousin, critical thinking. Problem solving deals with the immediate issue, and critical thinking is required for long-term strategic issues.

Myth No. 2: Good problem solvers intuitively shoot from the hip.

Fact: Intuition is an important part of the process, but research shows that the more systematic problem solver has a better return with accurate and successful solutions.

Myth No. 3: If you come up with a good solution, you’re a good problem solver.

Fact: There are five steps to good problem solving, and you need to follow through on each to be deemed a pro at it.

Following these five steps will help you become a master problem solver.

1.Identify. Identifying the correct problem to work on is often where people trip up. It’s not as simple as you might think — breeze over this step at your own peril. Think about a business that has revenue issues. There could be a few hundred reasons for that issue. Asking the right questions and being a smart detective help you zero in on the problem with precision. The good problem solver asks a lot of questions about what the problem really is, instead of guessing and making snap decisions about it.

2.Ideate. Now that you have a short list of what the problem might be, brainstorm all the possible solutions. The best brainstorming happens when you have the opportunity to bounce ideas off others. Get the right people in the room and think of as many solutions as you can. This is not the time to evaluate. The physiological brain process of generating ideas is not the same as evaluating them, and they cannot be switched on at the same time. They are both critical processes, but don’t turn off the ideation by turning on the evaluation.

3.Evaluate. This is when you evaluate the ideas you came up with during the ideation phase. Evaluate ideas first based on their impact on a goal, and secondly, on the complexity of the idea. Complexity is not about difficulty. Instead, it is determined by only two things: time and money. Can the idea bring about successful results in the time constraints you have, and does it fit any known budget constraints you have? Ask yourself how large an impact the idea has. If you’re trying to cut $10,000 out of a budget and you come up with an idea that saves $100, the impact is relatively low. One with $1,000 becomes a higher-impact solution. You are looking for high–impact, low-complexity ideas.

4.Execute. This is another step average problem solvers often skip. It does no good to come up with a great idea and then bungle execution on it. We’ve all been in those meetings where ideas are brainstormed and funneled into a few doable deeds, only to walk out of the meeting and never know when or how the ideas will be executed. Fruitless. Come up with a plan to get your idea done. You don’t have to be the executor of the full idea, but as a problem solver, you have some responsibility for implementing the solution.

5.Re-examine. The final step is to check in with the solution’s progress and determine if it is still the right one. There will be times when the problem still exists because the solution wasn’t right. Don’t throw in the towel. Go back to step two and get going on the next solution to try.

Problem solving is a skill that pays handsomely. Practice the steps so that you become efficient at them. Require it of others you work with. Then execute. Get them in the habit of always bringing at least one solution idea for every problem you identify. No problem

EL MUNDO DE LAS QUEJAS

Antes o después, quiérase o no, a las puertas de la empresa se presentarán clientes disgustados por algo que ha hecho o dejado de hacer la empresa. La forma como se gestione el contacto y los resultados finales que se obtengan constituyen, sin dudas, la “prueba de fuego” de la atención al cliente de cualquier empresa. Todo dependerá de la forma como el personal de contacto con los clientes o “primera línea” reciban y gestionen las quejas y reclamaciones de los clientes.

Nótese que en los casos de atención habitual a los clientes, éstos llegan a la empresa, en el peor de los casos, en una actitud neutra. En el caso de una queja, el esfuerzo a realizar es doble que el normal, ya que, primero, es necesario inducir al cliente a abandonar una actitud negativa (bajo cero en el nivel de satisfacción).y, luego, hacer todo lo que sea necesario para conducir al cliente a una posición positiva (la más alta posible en la escala de la satisfacción). Y en ocasiones, no es fácil, pero hay que hacerlo.

Pero, la eficaz gestión de una queja o reclamación reviste mayor importancia de la que usualmente se le asigna, ya que una queja recibida en la empresa es el reflejo de una realidad mucho mayor, tal y como lo han comprobado en Technical Assistance Research Programs (TARP), una entidad de los EE. UU. que disfruta de prestigio a nivel internacional por la precisión de sus investigaciones, la amplitud de las mismas y las bases formales y teóricas que validan su adecuación a las exigencias técnicas más estrictas. En la Figura 1 mostramos algunos de los resultados (verdaderos hallazgos) arrojados por las investigaciones realizadas por TARP.

Figura 1. Hallazgos de las investigaciones de TARP

1 Sólo la mitad de los servicios prestados satisfacen plenamente a los clientes.

2 El 30% de los servicios presentan algún tipo de problema para los clientes, pero éstos no lo expresan mediante una reclamación concreta.

3 El 15% de los servicios suministrados motivan reclamaciones escritas o verbales a otras áreas de la empresa que no llegan al departamento o persona responsable.

4 Sólo el 3% de los servicios prestados motivan una queja por escrito (en la práctica, cada queja es un síntoma de la existencia de una insatisfacción mucho mayor).

5 El 92% de los clientes que se quejan y su queja ha sido resuelta satisfactoriamente a la primera vez, vuelven a hacer negocios con la empresa.

6 Cuando la queja ha sido resuelta de forma no satisfactoria, la tasa de los que vuelven a hacer sus negocios con la empresa baja a un 42%.

7 La tasa de fidelidad de los clientes que se han quejado y cuyas quejas habían sido resueltas satisfactoriamente es más alta que la de los clientes que nunca se han quejado.

8 Los principales motivos de quejas y reclamaciones de los clientes se relacionan con el servicio personal recibido por parte de algún miembro del personal de la empresa proveedora (no con la calidad de los productos o servicios).

9 Las razones de cambio de un proveedor a otro a otro son: 68 por ciento por motivos relacionados con la calidad del servicio y la atención al cliente; 19 por ciento por haber encontrado productos mejores o precios más ventajosos; y 13 por ciento por otros motivos que escapan al control de las empresas.

10 Por cada queja recibida de un cliente, existe una media de 26 personas con problemas y seis de ellos suelen ser graves.

11 La persona promedio que tiene una queja se lo cuenta a otras 9-10 personas (amigos, familiares, compañeros de trabajo, etcétera). El 13 por ciento se lo cuenta a otras 20 personas.

12 Las personas cuyas quejas han sido atendidas y resueltas se lo cuentan a 5-6 personas.

EL FACTOR CLAVE: LA ACTITUD DEL PERSONAL

Para lograr una eficaz gestión de las quejas y reclamaciones todo debe comenzar por la formación y concienciación del personal que las recibe. Para el personal de atención al público, una queja no debe ser motivo de irritación, frustración, “resabios”, ofensas y actitudes similares. La realidad es que, cada queja es un regalo que le hacen los clientes a la empresa. Un regalo que, entre muchas otras cosas, le permite a la empresa:

• Identificar los puntos débiles de la organización y/o su personal y tomar las medidas las correctoras correspondientes.

• Resolver los problemas con los productos, servicios, contactos, métodos y sistemas que generan insatisfacción entre los clientes.

• Iniciar acciones que le permitan recuperar los clientes disgustados, en vez de sencillamente perderlos sin siquiera enterarse de que abandonan la empresa y por qué lo hacen.

• Fomentar la lealtad de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.

Es fundamental que se comprenda esta realidad con el fin de adoptar en todo momento una actitud proactiva ante las quejas, en vez de recurrir a las usuales posiciones defensivas e, incluso, agresivas. Como vimos en los resultados de las investigaciones de la organización TARP, cuando la atención de la queja no es la adecuada, las posibilidades de que el cliente vuelva a hacer negocios con la empresa, ¡descienden en un 50 por ciento! La situación es aún peor, cuando el cliente ni siquiera se queja y se va a la búsqueda de otro proveedor sin decir nada a la empresa, que ni siquiera se entera de lo que está haciendo mal… ¡y lo sigue haciendo!, creando más y más clientes insatisfechos.

Sí, definitivamente, una queja es un regalo. Y como tal debe ser recibida: con agrado, amabilidad, placer e, incluso, ¡alegría! Pero, existe otra razón aún más importante para recibir con agrado una queja. Cuando un cliente se queja, lo que, en verdad, le está diciendo a la empresa es algo como lo siguiente:

“Miren, he tenido un problema con vosotros, pero no deseo dejar de hacer negocios con vuestra empresa. Por favor, resuelvan ese problema y no me obliguen a irme a otro proveedor, algo que, en el fondo, no quiero hacer.”

Por el contrario, los clientes que no se quejan sencillamente se van directamente a otro proveedor, sin decir nada.

Por demás, los clientes, se sienten positivamente impresionados cuando una queja se resuelve satisfactoriamente porque les transmite la sensación de que tienen suficiente poder y sienten que son personalmente eficaces, capaces de resolver sus problemas. En realidad:

Una queja no atendida o mal resuelta constituye, en el fondo, un atentado contra la integridad y auto-estima de los clientes, que se sienten no sólo afectados por el mal servicio recibido, sino también ofendidos y atacados en los niveles más íntimos de su personalidad.

El pensamiento que queda latente en la mente de los clientes es: “Para esta empresa, ¡yo no soy nadie!” ¿Podría esperarse que un cliente con esa percepción se convierta, luego, en un cliente debidamente fidelizado? Debemos convenir en que este es un resultado muy difícil de lograr.

Figura 2. Los 16 pasos de la metodología para la gestión de una queja

1 Recibir la queja con agrado.

2 Antes de reaccionar, preguntarse…

3 Mostrarse de acuerdo con el cliente.

4 “Enfriar” al cliente.

5 Hacerle saber al cliente que comprende cómo se siente.

6 “Empatizar” con el cliente.

7 Escuchar, escuchar, escuchar.

8 Dejar hablar al cliente.

9 Convertirse en embajador de la empresa.

10 Si el problema se debe a un error de la empresa, admitirlo abierta y francamente y excusarse.

11 Reaccionar de inmediato.

12 Elaborar, junto con el cliente, una solución justa para él y para la empresa.

13 Asegurarse de que la segunda vez todo funciona a la perfección.

14 Re-establecer la relación. .

15 Seguimiento.

16 Análisis.

Ahora bien, además de entrenar y formar al personal de contacto para que adopte una actitud positiva ente las quejas y reclamaciones, es necesario dotarle de un instrumento eficaz para gestionar el contacto conflictivo. Nos referimos a una: